Conferências Telefônicas – Armadilhas e Artimanhas

Estamos em uma idade virtual, onde a troca do pessoal pelo distante não é opção, é realidade. Neste complexo, distâncias físicas desaparecem na facilidade do toque e do contato instantâneo, invasivo, até.

E assim, conferências telefônicas são instrumento de trabalho em substituição a longas jornadas e reuniões, na facilidade do imediato, no conforto do qualquer lugar serve.

O mundo do agora é racional. Esse contato instantâneo muitas vezes é considerado como suficiente para substituir totalmente o que antigamente (muito antigamente nos padrões de hoje) era feito apenas com o contato pessoal, frente a frente, olhar cruzando olhar, movimento interpretado como linguagem. Por vezes é esquecido que esta linguagem nova tem suas próprias singularidades e deve ser elaborada de forma profunda como era elaborado profundamente o contato direto e pessoal no passado não tão assim distante…

Surgem confusões e enganos. Atropelos e simplificações; más interpretações e vícios. Acredito que devemos reaprender o contato com estas ferramentas instantâneas. Reaprender como aprofundar relações interpessoais assim, à tanta distância…

A tecnologia e a mente racional voam a velocidade da luz, mas as verdades sobre como se relacionar com o outro seguem presentes, muito presentes, desviando um pouco a tão sonhada produtividade que a tecnologia nos trás.

Como são suas conferências telefônicas?? Por favor, assista ao vídeo anexo antes de responder.

http://www.youtube.com/watch?feature=youtu.be&v=DYu_bGbZiiQ&desktop_uri=%2Fwatch%3Fv%3DDYu_bGbZiiQ%26feature%3Dyoutu.be&app=desktop

Liderança e Paixão

Se você deseja ter uma equipe de alto desempenho, prepare-se para lidar com a energia de pessoas inquietas e para ser muito exigido.

Por Eugênio Mussak (Escreve sobre liderança e sobre o que está na cabeça do líder ou deveria estar. É professor do MBA da Fundação Instituto de Administração (FIA) e consultor da Sapiens Sapiens). Fonte: Revista Você S.A. (Editora abril), Edição Maio/2013.

“Há equipes competentes e há equipes de alto desempenho. O que será que as do segundo tipo têm que as tornam diferentes de uma boa equipe? Bem se pudesse resumir, eu diria: elas têm paixão. “Com talento, ganhamos partidas. Com trabalho em equipe, paixão e inteligência, ganhamos campeonatos”. A frase é de Michel Jordan, lendário jogador de basquete americano. Está citado no livro Formando Equipes Vencedoras (Editora Best Seller), de Carlos Alberto Parreira.

Analisando mais de perto essa questão, percebemos que a paixão não existe por si só. Ela tem fontes reais, origens claras e consistentes. Podemos dizer que uma equipe, para desenvolver tal sentimento e atingir desempenho acima do esperado, precisa ter três qualidades essenciais:

• Primeira: a equipe precisa de um objetivo bem definido. Uma meta que as pessoas consideram uma missão grandiosa. Equipes de alta performance adoram causas para defender. E essa missão tem de ser acompanhada de uma estratégia inteligente, claro. Uma missão sem estratégia não passa de uma aventura irresponsável.

• Segunda: a equipe deve ser formada por pessoas que, além das qualidades comuns aos bons times, como complementaridade, entrosamento e confiança, gostem de desafios. É bom lembrar que o desafio sempre vem acompanhado de risco. Então, é necessário ter apreço pelo risco.

• Terceira: a equipe deve ter um líder inspirador. Aquele tipo de líder que, além de defender a causa e ter apreço pelo desafio e pelo risco, transpira uma insatisfação pessoal permanente. Ele sempre acha que, por melhores que sejam, os resultados poderiam ainda ser melhores – a começar por seu próprio desempenho.

Para tocar a rotina, uma equipe é suficiente. Para partir para novas conquistas e colocar a empresa um patamar, é preciso uma equipe de alto desempenho. Mas cuidado – os times de alta performance, por gostarem de desafios, ficam desmotivados quando não há enfrentamento nenhum. Se você é líder e deseja que sua equipe seja de alta performance, prepare-se para lidar com a energia de pessoas inquietas e esteja pronto também para ser, você mesmo, um líder de alto desempenho. O chefe deve ser o primeiro a dar o exemplo.”

O que faz um líder ser mais do que um bom líder? Excelente artigo!

Veja o link abaixo:

Líderes Inesquecíveis

Boa leitura!

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Confúcio e os Acionistas

 

 

Zi-Lu perguntou: “Se o Mestre quisesse conduzir um grande exército, quem gostaria de ter a seu lado?” Confúcio respondeu: “Aquele que conseguisse derrubar um tigre com as mãos nuas, atravessar um rio sem barco e saltar para a morte sem delongas; este eu não traria comigo. Deveria ser alguém que ponderasse as coisas, que pusesse em prática, com cuidado e atenção, aquilo que planejou”.

O dito de Confúcio varou sua mente enquanto seus olhos dançavam pelos resultados do ano e pelas mensagens de Ano Novo recebidas de sua equipe. “Obrigado por sua orientação neste ano”; “Vamos ter um novo ano sensacional”; reluzia o email. “Muitas felicidades e realizações para você e sua família; conte novamente comigo neste novo ano!”

“Neste ano crescemos, mas foi pouco e não batemos a concorrência como deveríamos!” Uma voz interferiu em sua mente como uma freada brusca deixando o rastro dos pneus no asfalto.

 “Obrigado por ter sido este anjo em nossas vidas!” dizia outro email… Talvez exagero, mas muita emoção, certamente.

Claro e límpido, o plano inicial ressurgiu em sua mente. Plantar bases, criar uma equipe verdadeira, gigante por ser um grupo e não apenas bons indivíduos. Uma operação simples, um trabalho humano, elaborado carinhosamente por todos. Novos processos, desenhados por pessoas. Nova energia, cultivada por pessoas.

O bote furado sendo aos poucos substituído pelo barco tecnológico do rafting; em pleno movimento, com muito suor, água por todos os lados, Alguns gritando em aparente desordem, outros compreendendo rápido e agindo em silêncio na reparação do que esvazia a energia. Veio à sua mente o esforço e dedicação que somente a confiança pode alcançar. De repente o barco começa a navegar com mais sentido, com a direção correta, Yes!!

 

Confiança – Confúcio.

Segundo a sua filosofia, pode-se concluir que a tarefa mais importante do executivo é ser equilibrado. Isto tem a ver com o cultivo e a sustentação da confiança. Pode-se extrair, do que diz Confúcio, que uma cultura de confiança é um dos bens mais importantes que qualquer empresa pode ter; devendo ser valorizada e preservada por seus líderes. Sem confiança não existe a possibilidade de obter um desempenho verdadeiro por longo tempo.

“Deveríamos pisar no acelerador. Não é o suficiente, não temos tempo! Não podemos matar um leão por dia, tem que ser pelo menos dois” Martelava o curto prazo – nova freada marcando o chão.

Um relâmpago em sua mente ilumina os momentos do ano em que o grupo necessitou relembrar e reeditar conceitos básicos sobre bons modos, bons relacionamentos e cultivo da gentileza como tônica de trabalho e de desenvolvimento para todos os projetos. “O Caminho Dourado do Meio” de Confúcio.

 

“Quem segue por ele tem mais chances de alcançar suas metas, porque nele encontra muito menos inimigos que poderiam interferir em seus propósitos”.

Projetos começam a dar mais certo que antes. Mais produtividade, começamos a ganhar mais mercado. A mágica do caminho do meio. “Ninguém sabe bem o porquê, mas de repente ficou muito mais legal trabalhar aqui”…

Ainda na luz rápida do raio mental, vislumbrou o grupo de trabalho alcançando um balanço mais e mais estável em termos de relacionamentos – equilíbrio entre diversidade, personalidades, opiniões, ideologias, histórias, conquistas e interesses. Ficou gostoso conviver e discutir o negócio, ficou mais interessante criar em conjunto, renovar, conversar, inovar. Viu num relance alguns que deixaram o barco ao longo do caminho – de forma natural, sem drama, apenas porque aquele não era mais o barco onde se sentiam confortáveis.

 

Ouviu claramente o Mestre Confúcio: “Não faça amizades com quem não se parece com você. Se dois não concordam com o que é fundamental, é inútil fazerem planos juntos”.

Precisava escrever seu relatório anual para os acionistas. Sua mente vagou pelos que matam os tigres com as mãos nuas e agradam bastante aos acionistas a cada trimestre – mesmo que apenas por alguns trimestres, antes que os estragos de longo prazo comecem a cobrar a sua fatura de forma inexorável. Um modelo bastante atual, ainda. Pena.

Uma virtude importante da liderança é a paciência e este aspecto é infelizmente bastante negligenciado por grande parte dos líderes atuais. Entretanto, o sucesso duradouro deve ser construído durante muito tempo – Já dizia Confúcio há 2500 anos!

Confúcio ou Kung-Fu-Tse (551-479 a. C.):  Filósofo chave para entender a China (e também muitas outras nações orientais) de ontem, hoje e sempre. A Essência de seus ensinamentos fala do princípio da medida e do meio, com uma valorização inabalável das tradições históricas estabelecidas. Para ele, o princípio base para o desenvolvimento humano era a harmonia e a total consciência dos homens sobre os seus deveres em relação à sua família e ao Estado. Para ele, o nobre identifica o caminho e tenta dar um sentido positivo à vida, seguindo e vivendo em acordo a este caminho. Isto consiste na mais nobre forma de autodesenvolvimento humano. O mais alto estágio de desenvolvimento seria quando o indivíduo é a própria personificação do verdadeiro conhecimento e vive em acordo aos princípios básicos de uma vida verdadeira, sem se preocupar com vantagens pessoais. Neste caso, Nem mesmo uma ameaça à própria existência pode desviá-lo do caminho.

Escreveu várias linhas em seu relatório explicando a arrancada de sua equipe e a perspectiva de resultados muito consistentes ao longo do tempo. Nem mesmo acionistas ávidos para crescer no curto prazo podem desviar a sua verdade.

Mesmo que sua própria existência possa parecer ameaçada.

 

 

Fotos: Henrique Sottovia, Google images.

Revisão final: Valentina Monteiro

Referências bibliográficas:

– DROSDEK, Andreas: FILOSOFIA PARA EXECUTIVOS, A sabedoria de grandes filósofos aplicada ao dia a dia empresarial, Veros Editora, 183 pgs.

– Wikipedia

O que dará vantagem competitiva para as organizações no século XXI?

Para muitas organizações, crescer em termos financeiros tem sido o mantra constante, único e o que realmente é significativo para mover o desenvolvimento, a saúde e a longevidade do empreendimento.

No entanto, verificando nosso planeta desgastado e em vias de exaustão, olhando a competitividade crescente e selvagem dos mercados e das atividades financeiras, e a crescente sensação de desajuste entre os valores e princípios das pessoas (o que sei que é certo porque meu coração me diz que é) e a ação movida pelas práticas competitivas (O que me sinto forçado a fazer para apoiar os valores e objetivos concretos da organização a que pertenço); faz com que esta fórmula apresente uma face desgastada e puída; com um certo ranço de séculos passados – onde a dinâmica da competição era imediatamente traduzida em muitos conflitos e não em ação conjunta e responsável para o desenvolvimento de todos e do mundo.

O modelo “produção-trabalho-dinheiro”; levado aos extremos atuais; nitidamente gera doses cavalares de doença corporativa e inevitavelmente produz também muitos doentes corporativos – cada vez mais desesperados em sua angustia de insatisfação e de perspectiva fechada a respeito de mudança de modelo para práticas mais saudáveis.

Seria adequado recordar que este caldeirão de insatisfação e falta de perspectiva historicamente é potencialmente perigoso, gerando pressão insuportável – o que gera conflito, mudança, transformação e novos horizontes, que podem ser revolucionários e/ou evolucionários.

Esta transformação é sentida nos indivíduos. Ela começa individualmente e se espalha rapidamente na coletividade. A transformação passa pela consciência individual de que algo precisa ser feito para melhorar a perspectiva futura; de que algo está profundamente equivocado na maneira que nosso atual estilo de vida está influenciando o ambiente e para onde estas ações estão levando o nosso mundo. Os indivíduos começam a ter consciência de que eles podem individualmente fazer diferença – que tem poder de mudar, de transformar. O começo é lento, mas o efeito é de uma bola de neve descendo a encosta de forma inexorável e crescente. Quem hoje em dia não sabe o poder de ações individuais que se transformam em “bandeiras” abraçadas por uma enorme quantidade de indivíduos globalmente?

A bola de neve passará sobre os que não se transformarem. E o século XXI inicia-se com esta perspectiva entranhada em sua base, em sua essência.

Portanto, como diz Richard Barret em seu livro “Libertando a Alma da Empresa ” de 1998 (pg 41):

“A questão fundamental para o próximo século não será a criação, mas sim a partilha da riqueza. O único meio pelo qual as corporações sobreviverão no século XXI será abraçando completamente o que é econômica, social e ambientalmente melhor para o bem comum.”

A sociedade e o futuro estarão fechados para quem não se transformar. Serão simplesmente atropelados pela bola de neve e não sobreviverão.

A pergunta é então sobre a vantagem competitiva para este novo entorno, para esta nova característica onde valores, princípios, ambiente, responsabilidade social, engajamento político-social, políticas de desenvolvimento sustentável, são os novos motes da competitividade.

O fator básico da competitividade não mudou – é o fator humano.

Continuando com as idéias de Barret (pg 51):

“No século XXI as corporações estarão desenvolvendo vantagem competitiva estimulando a criatividade. Isto significa que elas buscarão meios de encorajar cada empregado a ter uma mentalidade de missão. Quatro condições são necessárias para que isto aconteça:

– Todos na organização devem sentir um poderoso senso de conexão com a identidade da organização”. Isso requer uma forte cultura corporativa com visão e valores compartilhados em harmonia com os valores pessoais do empregado.

– A organização deve: a) dar a cada um a oportunidade de encontrar um trabalho que corresponda a seus talentos e à sua paixão inerentes e que faça com que eles se tornem tudo o que podem ser. b) unir a missão da organização à missão individual de cada empregado.

– A organização deve criar uma cultura e condições de trabalho que permitam que os empregados encontrem realização pessoal – satisfaçam suas necessidades físicas, emocionais, mentais e espirituais.

– A organização deve apoiar os empregados em sua busca por realização pessoal proporcionando treinamento profissional e pessoal.”

A sugestão é que a bola de neve da transformação vai levar as corporações a transformarem a maneira com que veêm e tratam as pessoas que ali vivem e respiram a suas culturas todos os dias, pois são estas pessoas que serão o fator número um para a sua vantagem competitiva, ou seja para a sua sobrevivência, desenvolvimento e longevidade como organizações independentes.

O interessante dessa nova/velha perspectiva dada por Barret é que cada vez mais é sabido que os empregados quando ficam desencantados ou descontentes com seu trabalho, não vão além, não produzem o que poderiam, não criam, não inovam, não geram a vantagem competitiva. É preciso que seus corações e almas estejam em seus trabalhos, naquilo que estão realizando diariamente. Quando as suas almas não estão lá, eles não vivem à altura de sua capacidade de realização profissional, vivem apenas em um “emprego” (no sentido de algo relacionado a sua segurança de curto prazo – com pouco ou nenhum real comprometimento); e não estão desenvolvendo suas carreiras (segurança de longo prazo) ou, mais importante ainda, não estão exercendo as suas missões (aquilo que é eterno – o que corresponde às suas paixões interiores, com absoluto e completo comprometimento e entrega).

Gerar o comprometimento e a entrega (ter as pessoas envolvidas em executar as suas missões pessoais) é pois o nome da principal vantagem competitiva desta nova era.

Como se comporta a organização a que você pertence neste início de século XXI? Será que ela terá reais vantagens competitivas durante os próximos anos?

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Executivos – Em Busca do Cálice Sagrado

Em seu livro “Espiritualidade no Ambiente de Trabalho: Dimensões, Reflexões e Desafios” – Ed. Atlas, 2008; o autor A.F. Vasconcelos cita uma alarmante pesquisa realizada com 25.000 executivos Brasileiros; onde se verificava a saúde do grupo de forma geral.

Os resultados foram:

– 80% tinham a alimentação desequilibrada;

– 70% apresentavam altos níveis de estresse;

– 65% eram sedentários;

– 60% apresentavam excesso de peso;

– 50% consumiam álcool regularmente;

– 40% eram fumantes;

– 26% apresentavam algum tipo de doença dermatológica;

– 25% tinham altos níveis de colesterol;

– 19% sofriam de hipertensão;

– 16% apresentavam gastrite ou úlcera gástrica;

– 15% sofriam de fadiga.

Cita também um levantamento similar realizado pelo Hospital Albert Einstein em São Paulo, com 400 Presidentes de Empresas, que, além de apresentar resultados muito similares a pesquisa anterior, mostrou claramente que o fato de subir na carreira é de forma geral diretamente relacionado a um efeito devastador na saúde dos indivíduos.

Os líderes empresariais e os executivos em geral são pessoas impulsionadas pela competição, pelo desejo ardente do poder, glória e reconhecimento. Mas ao perseguirem estes objetivos podem arrastar a si mesmo e a todos ao seu redor para sérios problemas de saúde.

O maior obstáculo para um maior equilíbrio é justamente o paradoxo entre perseguir ao mesmo tempo alto desempenho e melhor qualidade de vida. Não é difícil perceber que em nossos dias ainda é absolutamente difícil persuadir o mundo dos negócios que iniciativas de qualidade de vida aos executivos podem realmente agregar valor econômico real e melhor aos acionistas do que o valor financeiro agregado normalmente por atuações doentias de executivos estressados e sobrecarregados.

Vasconcelos diz que: “Desde que Deus expulsou Adão e Eva do Paraíso, trabalhar muito significa castigo. Hoje porém, trabalhar menos que os demais (mesmo que seja muito) quer dizer fraqueza. E os fracos, no mundo dos negócios, perdem espaço. É cruel, é desumano. Mas é a lógica que rege este mundo financeirizado.”

Realmente as vidas dos executivos estão “financeirizadas”; sua rotina é de altos e baixos, sua atuação tenta conciliar conceitos aparentemente irreconciliáveis tais como sempre garantir o retorno aos acionistas e ao mesmo tempo garantir um legado ético para as gerações futuras. É uma sucessão de paradoxos.

Porém, os executivos seguem em sua busca ao “cálice sagrado”, para o máximo do prazer possível – conciliar satisfação e alto desempenho todo o tempo em suas carreiras.

Em busca do Cálice Sagrado

Para tal, vivem em busca de um alinhamento de fatores que normalmente estão em contraposição, que estão naturalmente desalinhados, em constantes paradoxos, dia após dia, ano após ano.

Quando vez por outra este alinhamento se dá – e isto acontece mesmo vez por outra, contam muitas histórias relatadas por executivos – ele/ela tem a certeza de que alinhar alto desempenho, muita satisfação e qualidade de vida é realmente possível e recompensador, reforçando a necessidade de dedicar sua atenção e toda a sua carreira para que estes alinhamentos raros e efêmeros novamente ocorram. (Vale aqui citar que vários relatos e várias respostas para um questionário específico sobre satisfação e alto desempenho, desenhado para um grupo de executivos brasileiros, colhidos pelo autor durante o ano de 2008, baseiam muitas afirmações e suposições deste artigo).

Porém, pela amostra estudada nota-se que este alinhamento entre alta satisfação e alto desempenho para os executivos é mesmo muito raro e efêmero, todos concordam. No entanto, ele é tão marcante e transformador na vida dos executivos que eles não se importam realmente ao suportar enormes tensões, durante anos; às vezes; para saboreá-los uma vez mais em suas vidas.

Poderíamos classificar os executivos como seres apaixonados e heróicos como os que se sentavam junto ao Rei Arthur na famosa Távola Redonda.

Ou simplesmente poderíamos dizer que são apenas viciados na tensão e emoção do mundo corporativo.

O que você acha?

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Gestores, Talentos e Mediocridade.

Em seu livro “Primeiro Quebre todas as Regras”, Markus Buckingham e Curt Coffman relatam os resultados de investigações sobre efetividade organizacional, desenvolvidas pela Organização Gallup desde 1975 até hoje. Os estudos partem da premissa que empregados talentosos são o fundamental alicerce de organizações bem sucedidas, o que parece óbvio a primeira vista, mas que nem sempre é levado em conta na gestão prática das organizações hoje em dia.

Você pode encontrar uma discussão bastante interessante e rica sobre este assunto no livro METAMANAGEMENT do autor Freddy Kofman. Veja abaixo um pequeno resumo do que diz ele nesse livro:

A principal descoberta destes estudos de Buckingham e Coffman é singela: “Os empregados talentosos necessitam de gerentes excelentes.”

Dizem os estudos que os empregados talentosos podem ingressar em uma organização por causa de seus líderes carismáticos, seus bons e generosos benefícios, pela boa remuneração, pelos bons programas de treinamento e desenvolvimento, pela reputação da organização de forma geral, etc., etc., porém, o tempo que ele permanecerá na empresa e o quão produtivo ele será neste período são fatores que estão diretamente relacionados e determinados pela sua relação com o seu supervisor imediato.

Isso mesmo, sua desconfiança a respeito disso tem fundamento: O chefe direto parece ser mesmo o fator mais relevante na produtividade e retenção dos talentos em qualquer organização dos dias de ontem, de hoje e provavelmente de sempre.

Com base nesses resultados, os autores procuraram então definir como é que os melhores gerentes do mundo fazem para encontrar, atrair e conservar os empregados mais talentosos. Entrevistaram mais de 80.000 gerentes em mais ou menos 400 organizações diferentes, utilizando medidas de excelência bastante objetivas tais como, vendas, rentabilidade, satisfação dos clientes, clima interno das organizações, porcentual de rotatividade de pessoal, e outros. Esse estudo dos pesquisadores da Gallup demonstrou que os gerentes excepcionais criavam um ambiente de trabalho no qual os empregados respondiam às seguintes perguntas (em ordem de importância) com as afirmações mais enfáticas:

– Eu sei o que se espera de mim no trabalho.

– Eu tenho materiais e equipe de que necessito para fazer bem o meu trabalho.

– Eu tenho a oportunidade de expressar minhas melhores capacidades cada dia em meu trabalho.

– Eu recebi nos últimos sete dias algum reconhecimento ou felicitação por fazer um bom trabalho.

– Eu sou importante, como ser humano, para o meu supervisor.

– O meu supervisor se preocupa com o meu desenvolvimento profissional e humano.

– As minhas opiniões são levadas em conta.

– O meu trabalho é importante como parte da missão e do propósito da empresa.

– Os meus colegas estão comprometidos com a realização de trabalhos de alta qualidade.

– Eu tenho um bom amigo no trabalho.

– Eu falei com alguém sobre o meu progresso nos últimos seis meses.

– Eu tive oportunidade, nos últimos doze meses, de aprender e crescer.

Uma contundente e importantíssima observação deste estudo foi que as respostas indicaram que a experiência dos empregados dependia principalmente da sua relação com o seu gerente direto e não de políticas e procedimentos globais da corporação à qual eles faziam parte. Diz a conclusão do estudo que o supervisor direto é quem define o ambiente de trabalho e o influencia. Se a relação com ele está quebrada de alguma forma, não há qualquer benefício que possa persuadir os empregados talentosos de permanecer na empresa e produzir.

De forma geral, dizem os gerentes que é melhor trabalhar para um grande gestor em uma empresa conservadora do que trabalhar para um gestor medíocre em uma empresa que possui uma cultura inovadora.

Se as coisas são tão óbvias, porque os gerentes simplesmente não seguem esta receita de produtividade e retenção de talentos?

Deste mesmo estudo vem uma constatação bastante séria: Os gerentes acreditam que “as pessoas não mudam muito. Não perca seu tempo tentando obter o que elas não têm. Trate de estimular o que elas já têm. Isto por si só já é bastante difícil.” De acordo com esta filosofia, poderíamos dizer que certas pessoas têm talento para a gestão de pessoas e outras não o têm. Consegue-se excelência em gestão escolhendo e promovendo aqueles que possuem os dons necessários; enquanto que, os que não o têm, seriam mais felizes fazendo alguma outra coisa. No entanto, normalmente nas organizações a única forma de avançar na carreira é ascender a posições mais altas que implicam justamente em gestão de pessoas. Isto faz com que muitos que são excelentes na gestão individual sejam promovidos até alcançarem o seu grau de incompetência! (Emprestando aqui o conceito de Tom Peters sobre o tema).  

Pronto, esta parece ser uma fórmula muito efetiva para a gestão medíocre e para a perda de talentos e produtividade no curto, médio e longo prazo. Como fazer então para lidar com a mediocridade comumente encontrada na gestão? Como fazer para que a minha gestão de pessoas não seja medíocre e como fazer para lidar com a mediocridade que encontro nos meus gestores?

"Scream" - Quadro de Munch

Sugiro aqui as minhas duas perspectivas prediletas para a resolução de temas corporativos assim difíceis:

CONSCIÊNCIA E AÇÃO!

Consciência é o primeiro passo para poder fazer algo a respeito de qualquer coisa que esteja acontecendo com você. Se os acontecimentos corriqueiros e comuns da vida corporativa são simplesmente negligenciados e colocados no plano da “normalidade” por terem sido feitos e sentidos “sempre daquela maneira”, o mau hábito da mediocridade pode estar já totalmente inserido em sua vida, e você nem se dá bem conta disso. Cuidado!

Portanto, notar e questionar a respeito de como andam as coisas com você e com sua equipe pode ser o primeiro grande passo para tornar-se um líder/gestor de qualidade ou então para entender o que está acontecendo com a qualidade da gestão de seu supervisor imediato.

Tendo consciência e tendo um diagnóstico honesto e preciso da situação, é tempo então das ações:

Se você é o gestor e sente que as coisas não estão caminhando com sua equipe no sentido de responder de forma positiva os pontos enumerados acima pelo estudo do Gallup, há duas possibilidades de direção a seguir:

1)      Buscar ajuda e/ou alterar o rumo de sua gerência para alcançar excelência.

2)      Buscar direcionar sua carreira no real sentido que ela deve ter em relação aos seus talentos individuais – que nem sempre podem estar relacionados a gerenciar pessoas!

A primeira direção exige profundas mudanças de hábitos, o que não é nada fácil… Necessita muita consciência, muita humildade e muita vontade para mudar. É mais ou menos o equivalente a deixar um vício, por exemplo, como deixar de fumar. Parece muito fácil, mas quem já passou pela experiência sabe bem o tamanho do esforço individual e da enorme força de vontade necessária para tal. Por isso sugiro que se peça ajuda para isso, de sua organização (caso exista esta possibilidade) ou mesmo individualmente através de programas de aconselhamento profissional e pessoal. Você pode começar este caminho através da escuta atenta do seu próprio time de trabalho. O que eles têm a dizer sobre a sua liderança? Você está aberto a escutá-los realmente?

Na segunda direção, é também exigida uma mudança de hábitos significativa. Este caminho geralmente implica em abdicar de status e de melhores posições dentro das organizações. Porém, ele pode ser um caminho muito atraente se os reais talentos da pessoa forem utilizados de forma mais focada, sem a distração de ter que atuar como gestor de pessoas quando não é exatamente isso o verdadeiro talento do indivíduo.

Neste caso, um chamado “especialista” na carreira pode ser muito valorizado nas organizações e pode ser muito feliz em sua carreira de especialista longe de ter que lidar diretamente com pessoas subordinadas a ele. É necessária uma consciência muito grande sobre os seus próprios talentos e uma determinação muito grande para apontar para este caminho – além, é claro, de ser necessário entender claramente se a organização é sensível e abre estas oportunidades de especialista para o futuro dos seus empregados. Caso isso não aconteça, é possível que se tenha que ponderar mudar de organização para uma em que isto seja possível.

Se você tem um supervisor direto que é medíocre levando-se em conta o que foi descrito neste artigo, suas ações podem ser resumidas talvez em três direções (aqui em ordem de subseqüência):

1)      Dê chance para que seu supervisor tenha consciência do que está acontecendo e possa mudar.

2)      Rota de escape interna – tente mudar de área!

3)      Rota de escape externa – tente mudar de empresa!

  A princípio, se você é um talento e não está feliz com o que está acontecendo no seu trabalho, em acordo ao exposto acima, provavelmente existe um tema a respeito do seu gestor. O primeiro passo é entender se estas questões problemáticas são mesmo dele(a) ou são suas.

Explico: Com muita freqüência damos aos outros a responsabilidade por problemas e questões que na verdade são exclusivamente nossos. Isto é humano, não se preocupe. Para entender melhor isso, o que você tem a fazer é observar ao redor. Só você tem um problema com seu chefe ou os seus colegas também sentem o mesmo? Você é justo com relação a ele(a)? Será que você não está jogando sobre as costas de seu chefe responsabilidades que são na verdade suas? Este exercício é fundamental para a tomada de consciência. Questione sempre os seus sentimentos para verificar se você não está sendo “mole” a respeito de você e muito “duro” a respeito do seu supervisor… Às vezes, uma mudança de atitude de sua parte pode fazer com que o problema se resolva de forma muito tranqüila e rápida. Certifique-se se este não é o caso antes de prosseguir.

Após isso, e definido que o problema é mesmo a “mediocridade” do gestor, o que fazer?

É hora de dar chance a ele(a) de perceber o fato de que a gestão não está boa. Tarefa difícil, mas não impossível. É necessário ter muito cuidado e aproveitar as chances como avaliações, sessões de retro-alimentação, almoços informais, ocasiões mais relaxadas onde se conversa sobre vários assuntos, para introduzir e desenvolver o tema de uma forma sempre política e responsável.

Atenção! Se não houver o intuito verdadeiro de ajudá-lo(a) a mudar para melhor, nem tente, pois você já vai fracassar de saída e comprar um grande problema! Este é um trabalho delicado e precioso, tem que ser feito com muito cuidado, com a real intenção de melhorar as situações e de forma a não expor o gestor. Se você não agir desta forma cuidadosa e verdadeira, a chance dele(a) ficar furioso e você ter sérios problemas é quase 100%!!

Se após muitas tentativas de conscientização, você acreditar que não há mesmo possibilidades dele(a) melhorar a qualidade da gestão, então é hora de iniciar as chamadas “rotas de fuga”.

A primeira rota de fuga sugerida é a interna. É necessário buscar alternativas dentro de sua organização que alterem o cenário atual de supervisão a que você está submetido. Hoje em dia as organizações são em sua grande maioria geridas matricialmente, o que dá uma perspectiva melhor para alternativas de supervisão. Possivelmente existem posições que você poderia ocupar que o “livrariam” da atual influência problemática de seu gestor direto, busque-as. Ou então, busque alternativas para a sua carreira em outros departamentos ou outros times de sua organização onde é possível vislumbrar supervisões mais competentes.

A segunda rota de fuga é a natural após exaurir alternativas internas – procure alguma outra organização que vai necessitar de seu talento e que não vai colocá-lo baixo um gestor medíocre. Cuidado com esta busca e com as mudanças que isto exige. Questione sempre se você está preparado para todas as mudanças que um movimento desta natureza pode acarretar.

No final do dia, lembre-se que sendo mesmo um talento, o seu gestor deve ser competente para retê-lo e desenvolvê-lo; porém, quem realmente direciona a sua carreira para fora da mediocridade não pode ser ninguém além de você mesmo.

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Liderança e Trabalho em Equipe

Trabalhar junto a outras pessoas é provavelmente uma das mais antigas realidades da humanidade. Logo depois de nossa descida das árvores, e mais adiante em nossas caçadas aos mamutes, estávamos exercitando constantemente o grande jogo do trabalho em grupo e das infinitas possibilidades das relações humanas contidas nesta atividade.

No exercício dos trabalhos em equipe, tal qual o que ocorria durante as grandes caçadas do passado, somos brindados por experiências riquíssimas vindas dos sucessos; passamos por crises eufóricas; por crises depressivas; experimentamos retumbantes fracassos; vivemos alegria genuína;  mergulhamos em depressão profunda. Passamos por toda a sorte de vivências através da simples dinâmica de estarmos ombro a ombro com outros seres humanos.

Vale lembrar que os sobreviventes, aqueles que contaram as histórias, foram os que conseguiram caçar os mamutes; ou seja, os vitoriosos do trabalho em equipe. Os outros, provavelmente não viveram para contá-las.

Imagine alguém caçando um mamute sozinho em campo aberto, ou mesmo alguém tentando ser bem sucedido nesta empreitada participando de um grupo que não tenha elementos básicos como um bom plano de caçada, ou ainda que não conte com cooperação e confiança entre os membros da equipe e, acima de tudo que não gaste muito suor para vencer a parada e atingir o objetivo! Se estes ingredientes não estiverem presentes, dificilmente este indivíduo poderia saborear um churrasco ancestral algum dia de sua existência.

Pois é, ser bem sucedido em um trabalho em equipe já significou a diferença entre a vida e a morte para os nossos antepassados.

Será que isto mudou muito hoje em dia?

Em geral na vida, e em praticamente todas as situações do mundo corporativo especificamente, nos deparamos com vários “bandos de mamutes” para serem caçados. Além disso, apenas os que efetivamente caçam os mamutes sobrevivem! Não estamos fora da Seleção Natural apenas por vivermos no século XXI!

Este dado básico de que seguimos em nossa batalha de sobrevivência, chama a reflexão a respeito das razões pelas quais alguns grupos funcionam bem e outros não.

Vejamos uma das definições de “time” ou “equipe” (em livre tradução de Jon Katzenback, uma das maiores autoridades atuais sobre o tema de liderança e trabalho em equipe.):

“Um time, ou equipe, é um grupo de pessoas com perfis e comportamentos complementares comprometidos com um objetivo que faça sentido e seja mensurável. O time para funcionar bem deve ter metas claras de desempenho individuais, e os seus membros devem manter-se uns aos outros comprometidos com as metas individuais e do grupo.”

Esta é apenas uma entre muitas definições técnicas a respeito do que é este fenômeno que multiplica a força humana de uma forma assombrosa. Porém, estamos já cansados de ler, estudar, verificar, pasteurizar, adotar, adaptar, copiar, enfim exaurir todas as técnicas a respeito das “regras de ouro” de como trabalhar em equipe, e, no entanto, verificamos constantemente que alguns grupos são bem sucedidos, outros simplesmente falham, mesmo que se aplique “tudo” o que sabemos a respeito.

Em muitas situações, grupos teoricamente imbatíveis e vencedores deixam o mamute ir embora tranquilamente… O que faz a diferença entre o grupo que consegue a caçada e aquele que falha? Qual é a mágica do sucesso? Será sorte?

Talvez um pouquinho de sorte possa tembém fazer parte dos ingredientes, mas desconfio haver três outros fatores fundamentais que poderiam ser os responsáveis diretos pelo fracasso ou sucesso de equipes de trabalho.

O primeiro fator, adotando uma livre denominação que me parece o mais abrangente possivel, é o fator que chamarei de “Missionário”.

O “Fator Missionário” diz respeito especificamente ao elemento líder da equipe ou grupo de pessoas; formalmente nomeado ou mesmo o líder informal deste grupo. Diz respeito também às suas habilidades chamadas normalmente de “liderança”.

Este elemento, o “Missionário”, tem um papel fundamental ao recolher adeptos incondicionais à sua causa, de representar a esperança dos tempos melhores para todos se a tarefa do grupo for executada corretamente. É aquele que aponta para o deserto à frente de seu povo e diz: “Do outro lado há esperança e vida melhor!”. E, pasme, o grupo acredita nele e segue em frente na areia escaldante…

Este elemento é aquele que influencia os homens da caverna a pensarem e sentirem no fundo de seus corações que seria muito bom conseguirem matar mamutes para alimentar e aquecer o grupo por um bom tempo. O “Missionário” faz com que seja claro a todos que o grupo estaria feliz, com seus membros individualmente também felizes e alimentados. Todos com a vida melhor estruturada para partir para o próximo mamute do dia seguinte.

Este líder mobiliza diretamente as emoções do grupo, faz com que as pessoas superem seus próprios padrões de desempenho normais, alcançando inúmeras vezes padrões muito altos de energia e realizações. De repente as pessoas estão “dando o sangue”, ou, em outra expressão comum, “estão colocando o coração nas tarefas que realizam”. Estão e sentem-se mobilizadas em seus sentimentos pela influência do líder.

O “Missionário” pode utilizar inúmeras formas ou “ferramentas de liderança”. Ele pode ser carismático, pode ser persuasivo, pode ser diplomático, pode ser tirânico, e muitas outras coisas mais. Mas o realmente fundamental é que sua visão seja compreendida facilmente (objetivos do grupo) e que esta visão seja imediatamente reconhecida como a aspiração genuína daquele grupo de seres humanos – e é primordial que as aspirações coletivas estejam alinhadas às aspirações individuais. Ele vai ser um real “Missionário” quando puder entender as necessidades de seu grupo e sintetizá-las falando diretamente e individualmente ao coração de cada um dos elementos que formam sua  equipe. (Isto requer uma dose cavalar de Inteligência Emocional!).

A qualidade e as habilidades do “Missionário” fazem enorme diferença a respeito do sucesso ou fracasso do grupo ou equipe. Sem a presença deste fator, representado por um indivíduo, ou mais de um, dificilmente o grupo terá energia suficiente para seguir vencendo por muito tempo. Sem ele, o sucesso pode ser apenas efêmero.

Vamos para o segundo fator – “A Crença”.

Ela aparece quando o grupo começa a colher os primeiros frutos da visão do “Missionário”. É aquele momento mágico quando o que parecia distante e impossível começa a acontecer para aqueles que tiveram coragem para seguir aquele “maluco”… A “Crença” nasce do primeiro mamute caçado, daquele mamute que foi abatido seguindo a nova ordem sugerida pela influência do “Missionário”. É aquele mamute que custou muito esforço e fé, porque foi caçado usando novas técnicas e organização propostas e estudadas com amor e executadas com expressivo sacrifício por parte de todos os membros do time. Isto sem ter nenhuma certeza concreta que o sucesso viria!

A “Crença” é fruto direto e imediato daquele sucesso que veio depois do esforço enorme da equipe, que ainda não sabia bem como era ganhar o jogo e que, muitas vezes, nunca soube realmente o que significaria isto para o resto de suas vidas.

Neste momento, os membros do grupo praticamente não acreditam no que aconteceu.

Não é que deu certo e o mamute foi mesmo capturado?

Que festa! Um grande churrasco é fundamental para sacramentar a “Crença” e não tenha dúvidas que um bom “Missionário”, dentro de suas habilidades de liderança, não perderia (e não perde mesmo!) a chance de comemorar em grupo e individualmente com os seus (agora sim!) reais seguidores.

Ele tem que capitalizar imediatamente esta fagulha, para conseguir uma chama duradoura e vistosa, que seja o coroamento daquele esforço feito com o coração; construido com a entrega abnegada de todos os membros da equipe. Neste momento, o “Missionário” pode vencer os últimos resistentes ao seu discurso, pode conquistar os últimos renitentes fiéis ainda não totalmente convencidos sobre a sua causa.

O nascimento da “Crença” é o mais mágico dos momentos para uma equipe e normalmente é este momento que compõe a maior parte das lembranças eternas dos participantes sobre o que de mais significativo, individualmente e em grupo, aconteceu em sua experiência com aquelas pessoas, naquele tempo longínquo. Este o momento de maior sabor para todos, o que fica gravado como o sinônimo e a síntese daquele time de trabalho. Grande parte das histórias contadas aos netos são sobre este momento, que é normalmente contado em detalhes marcantes, revivido com as mesmas renovadas emoções daquele momento e exaustivamente vasculhado em seus mínimos detalhes. Uma vez, mil vezes.

Bem, depois de ter a “Crença” estabelecida, resta ainda o nosso terceiro fator:

A “Religião”.

Este fator começa a tomar forma depois do terceiro ou quarto mamute capturado e morto. Os membros da equipe já começam a aperfeiçoar a arte da caçada, criando melhores condições e incrementando a produtividade do trabalho em equipe. O entusiasmo é forte e a sensação de realização e sucesso passa a ser dominante em todos os elementos do grupo. Começa a ter forma clara o sentimento de que se pode fazer melhor, de que nada é impossível, que o grupo tem o poder de realizar qualquer tarefa, qualquer desafio é encarado como mais uma conquista certa no futuro breve.

Nosso grupo de caçadores, quando em contato com o fator “Religião”, passa a olhar não apenas o objetivo inicial de sua existência, além disto, este grupo passa a ter seu olhar voltado aos outros grupos de homens concorrentes. O grupo faz planos e estratégias de como realizar melhor e como conquistar os melhores mamutes do mercado. O sentimento vigente passa a ser de que já não basta apenas caçar o mamute, ele tem que ser o melhor mamute e a caçada tem que ser a mais eficiente. Além disto, ela deve ser também a mais divertida de todas!

Quando a “Religião” se instala, o “Missionário” passa a ser o ponto referencial para todos. Sua atuação está no campo da manutenção dos pontos básicos e fundamentais do impulso inicial e da motivação de todos. Ele passa a atuar como aquele que mantém o fogo aceso, que faz pulsar o grupo no ritmo seguro de continuar vencedor. Ele mantém os corações pulsando no mesmo ritmo entusiasmado, o que passa a ser fundamental para que o sucesso seja consolidado e perene.

Sua missão passa a ser de controlar a equipe para que ela não se perca em prepotência ou em tédio, que ela não passe a perder tempo demais planejando a excelência perdendo o sentido prático de que são necessários mamutes todos os dias para alimentar as pessoas.

Quando o “Missionário” compreende bem que seu papel mudou de “revolucionar” para “orientar”, o que ocorre normalmente é que a “Religião” acaba levando o grupo mais longe do que o lugar sonhado inicialmente por ele no inïcio do processo. É normalmente uma surpresa que vem da infinita capacidade humana de realizar tarefas que não poderiam ser concebidas como possíveis algum dia. A “Religião” alavanca o processo de desenvolvimento de todo o grupo e de seus objetivos de uma forma extraordinária porque a própria inércia do movimento passa a alimentá-lo, criando aquela sensação de que não dá mais para interromper o processo.

A “Religião” aumenta o poder realizador do grupo exponencialmente. Na síntese, é a própria missão do grupo trabalhando para atingir as suas metas.

Dentro de nossa analogia pré-histórica, este fator poderia ser representado como o sentimento de que não há como sair em caçada ao mamute e não trazê-lo para casa! Ou ainda, de que o grupo existe, vive, respira e trabalha exclusivamente para caçar mamutes a aperfeiçoar esta arte! Claramente a “Religião” está relacionada ao poder do “Missionário” em criar um modelo mental consistente e forte em seu grupo de trabalho. Este modelo mental é tão poderoso que os membros da equipe passam a ser reconhecidos como “parte da Religião” e passam a ser normalmente muito orgulhosos desta condição! Passam inclusive a identificar-se individualmente com apelidos, nomes, marcas, uniformes, estilos de vida, vocabulário próprio, etc. etc. que caracterizam imediatamente a que grupo pertence e identifica também prontamente o que seguem e no que acreditam.

É importante ressaltar que se o “Missionário” e a “Religião” criada não forem adequadas, mesmo com alguns aparentes sucessos, a experiência toda pode não passar de fanatismo e loucura desenfreada… A História tem muitos exemplos disto e muitos psicopatas que ocuparam (ou ocupam) posições de “Missionários”, mas isto não vem ao caso neste artigo.

Voltando ao nosso tema, para concluir, parece ser que a “mágica” do trabalho em equipe e liderança seguem uma sequência que pode ser considerada bastante lógica. Obviamente que os fatores enumerados por gente séria como o Sr Jon Katzenback são fundamentais para que tudo funcione em uma equipe, mas os ingredientes da vontade humana de fazer algo diferente e marcante são para mim as reais molas por trás dos acontecimentos – sucessos e fracassos:

É preciso um “Missionário” (ou mais de um) com proposta comum, pertinente às necessidades individuais e coletivas de um gupo de pessoas. Esta proposta deve ser inovadora, inspiradora, desafiante e possível de ser atingida por este grupo que apresenta competências para concretizar o objetivo proposto. Tudo isto avaliado corretamente pelo “Missionário” com suas habilidades de liderança e conhecimento da alma humana. Na sequência são necessários sucessos e celebrações iniciais para criar e alimentar A “Crença”. Com a sequência de sucessos e o aprimoramento das técnicas e da produtividade da equipe, forma-se a “Religião”, que faz com que os grupos se auto-alimentem em seu impulso para obtenção de mais sucessos e assim por diante.

Seria tudo perfeito se não fosse o triste fato de que um dia os mamutes são extintos. Neste momento, os caminhos que levaram os grupos ao sucesso até aquele momento não são mais válidos para a sobrevivência futura. Alguns são bons para criar novos Missionários, Crenças e Religiões, e assim contaram suas histórias aos netos. Outros seguem caçando mamutes até a morte.

Não estamos livres da Seleção Natural, e neste momento o fator novo neste jogo é a velocidade com que as coisas acontecem em nossa sociedade. Hoje, a demanda por Missionários, Crenças e Religiões é praticamente instantânea, na velocidade da luz. Esteja preparado para isto e assim possa contar histórias aos seus netos.